CASO DI SUCCESSO

I risultati dei game changer

SITAMET S.p.a.

La SITAMET S.p.a. era una nuova società, nata dalla fusione di 6 società per avere la forza di partecipare all’affidamento in concessione di servizio di pubblica utilità. Ma la sola dimensione raggiunta non bastava ancora.  Avrebbe dovuto, infatti, presentarsi alla gara con il bilancio in utile e con una efficienza economico-finanziaria ed operativa competitiva rispetto altri concorrenti.
In altre parole, occorreva riorganizzare tutta la società. Grazie all’utilizzo dell consulenza realizzativa di SJConsulting, già dall’esercizio successivo, il turnaround attuato era già un successo. La società, finalmente in utile, avrebbe raggiunto – in soli 3 esercizi – un valore societario (determinato da perizia indipendente) pari a quello del best performer tra i competitor.

RISULTATI A COLPO D'OCCHIO

+ 0 %
Incremento Fatturato
-450 k€
Utile netto
-4.1 %
Utile/Fatturato

CONTESTO & SFIDE

Perché UTILIZZARE LA CONSULENZA REALIZZATIVA DI SJCONSULTING

Turnaround di una newco da M&A- SJConsulting

*Nome di fantasia: il nome effettivo dell’azienda, per ovvie ragioni dati i temi strategici trattati, è coperto da accordo di riservatezza e non può essere divulgato.

La gara di concessione di un servizio pubblico strategico sul territorio era in fase di avvio. A seguito della entrata a regime della normativa di settore, che imponeva all’affidatario di avere ben delineate caratteristiche societarie minime.

Le società operanti ai tempi sul territorio non soddisfacevano la normativa: lo status quo non era più tollerato.

I presidenti della società operanti in parte del territorio da affidare, troppo piccole per poter soddisfare i requisiti di partecipazione, decisero allora di fondere le loro 6 società in una nuova azienda, la newco SITAMET S.p.a.*, che avesse le dimensioni necessarie per candidarsi ad essere l’affidatario del servizio.

Fatta la società occorreva però riorganizzarla e renderla capace di soddisfare anche i requisiti economico-finanziari fissati dall’autorità che avrebbe affidato il servizio.

Dopo un esercizio passato nel vano tentativo di attuare il piano industriale, redatto allo scopo da una blasonata società di consulenza, il bilancio fu chiuso in perdita di 450.000 € (-4.1% del fatturato!).

Il Consiglio di Amministrazione di SITAMET, alla luce dell’inefficacia del piano e del disordine organizzativo esistente (era addirittura, ormai, a rischio anche la normale operatività dell’azienda), decise allora di avvalersi della consulenza realizzativa di SJConsulting per arrivare all’appuntamento dell’affidamento con le carte in regola.

Dopo una verifica della situazione venutasi a creare, la SJConsulting ha operato una revisione profonda del business plan, rivelatosi – alla luce dei fatti – inadeguato perché poco approfondito e del tutto generico (un copia ed incolla di qualche altro, caso non raro, purtroppo).

Nel nuovo piano industriale, firmato SJConsulting, era stato necessario prevedere azioni molto forti: infatti, per poter essere pronti alla gara (prevista 2 anni dopo), occorreva intervenire brutalmente (=velocemente & profondamente) sulle vecchie strutture organizzative e sui processi di business, ancora saldamente ancorati alle prassi delle precedenti società.

E questa azione distruttiva non si sarebbe potuta affidare ai vertici esistenti, dato che nei 6 mesi precedenti avevano dimostrato di non essere abbastanza incisivi, di fatto continuando la vecchia gestione.
Anzi.
Così come emerso nell’attività di analisi sul campo svolta dai partner SJConsulting, alcuni ruoli apicali agivano con lo scopo di preservare il loro vecchio modo di agire, piuttosto che aggiornarlo al nuovo assetto societario, frenando di fatto ogni impulso al cambiamento indotto dal board.

Temporary manager per la consulenza realizzativa - SJconsulting

Direttore Generale Temporary

Lavorando in stretta collaborazione con il Consiglio di Amministrazione della SITAMET S.p.a., si è quindi deciso, dopo il primo incarico di consulenza tradizionale per l'analisi e revisione del business plan,  di passare al grado “2” della spirale di ingaggio SJConsulting: l’innesto di un temporary manager, col ruolo di “Direttore Generale”, che dirigesse in prima persona il turnaround della società.

Il manager, scelto in base alle caratteristiche dell’incarico tra i partner SJConsulting più qualificati ed esperti, ha portato a compimento le azioni pianificate nel nuovo business plan, tra cui:

  • Riassetto organizzativo, per reimpiegare le risorse umane presenti in reparti risultati sovradimensionati a causa delle sovrapposizioni di funzioni derivanti dalle precedenti società
  • Potenziamento delle funzioni strategiche (in ottica “value chain”) per poter concorrere all’affidamento della concessione
  • Revisione per processi delle attività, per incrementare l’efficienza aziendale
  • Espansione del mercato, per incrementare il fatturato e la dimensione del territorio servito e e nel contempo impiegare la capacità produttiva recuperata con l’efficientamento dei processi, a favore di una maggiore marginalità
  • Re-ingegnerizzazione della supply chain, per lo sfruttamento delle economie di volume derivante dalle accresciute dimensioni aziendali
  • Rinnovamento e digitalizzazione del processo di contabilità analitica, per avere informazioni affidabili ed utili a supportare il processo di implementazione del turnaround e le registrazioni necessarie per la partecipazione alla gara di affidamento;
  • Implementazione nuovo sistema SCADA, per il controllo in tempo reale delle variabili operative degli impianti e assicurare un alto livello di servizio.

AZIONE !

IL METODO SMARTLI: CONSULENZA REALIZZATIVA IN AZIONE

LA DIFFERENZA

I RISULTATI DEI GAME CHANGER

Già dopo un anno di intenso lavoro, l’intervento del partner SJConsulting (col ruolo di Direttore Generale Temporary) aveva dato i suoi frutti portando in pareggio il bilancio di SITAMET S.p.a.

Nell’esercizio successivo l’utile netto era pari a circa 250.000 € (2.3 % del fatturato), con effetti della ristrutturazione aziendale non ancora completamente esauriti.  Tanto che, il 3° esercizio è stato chiuso con un  utile pari al 6% del fatturato!

Risultato tutt’altro che scontato in un settore dove i prezzi di vendita del servizio non sono decisi dal mercato, ma dall’autorità regolatoria con il fine della esclusiva copertura dei costi.

La nuova struttura organizzativa è risultata efficace: a parità di dipendenti, e vincendo finalmente le resistenze al cambiamento delle prime linee di responsabili, SITAMET S.p.a. era riuscita a espandere il proprio perimetro di servizio a 17 nuovi comuni (con incremento del fatturato pari al 36.5%).

Anche il piano di investimenti in infrastrutture e innovazione era pienamente operativo: grazie al potenziamento dell’Ufficio Progettazione interno. Grazie alla selezione e riqualificazione di risorse di altre aree sovradimensionate, la società era ora in grado di gestire internamente tutto il ciclo di investimento (progettazione, direzione lavori, appalto etc) per un volume medio pari a 15 milioni di euro triennali.

NOTA DI CHIUSURA- A causa della variazione del piano territoriale, intervenuta successivamente con il cambiamento della volontà politica, alla fine la gara di affidamento non è stata effettuata, optando l’Ente regolatore per un affidamento “in house”.

SITAMET S.p.a. è dovuta pertanto confluire in una terza società, creata appositamente per essere l’azienda “gestore” del servizio.
Si evidenzia parimenti che il lavoro svolto non è risultato vano: la SITAMET, infatti, è stata valutata (in termini di valore dell’equity) al pari della migliore delle concorrenti, anch’essa fusa nel “gestore”. Nonostante questa fosse una società ormai consolidata da anni (non nata da 4), con il doppio del fatturato e operante su un territorio con drivers di costi ben inferiori a quello di SITAMET.

LA CRISI COVID HA LASCIATO IL SEGNO? SEI PREOCCUPATO PER LA RIPRESA?

  • Il fatturato è calato per la crisi del mercato, i margini si sono ridotti per le ripercussioni sulla catena di approvvigionamento
  • L'utile aziendale ha subito ripercussioni per problemi di liquidità?
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      Giovanni Rissone

      Giovanni è fondatore e Managing Partner di SJConsulting. Advisor in sostenibilità e executive. Ingegnere Chimico, Master in Business Administration, 6 sigma green belt.