Con l’entrata in vigore del nuovo sistema regolatorio di settore, il cliente  si trovava esposto al rischio di non riuscire a soddisfare i nuovi livelli di servizio minimi imposti, con pesanti conseguenze in termini di riduzione della tariffa, di sanzioni irrogate dall’Autorità e di indennizzi automatici agli utenti.

In sostanza era accaduto quello che in un settore, prima ben difeso da barriere all’ingresso, rappresenta l’entrata di un nuovo e potente concorrente.

E questo era proprio il principio alla base della nuova normativa: trasformare un settore a struttura monopolistica “naturale” (per via del patrimonio infrastrutturale necessario ad operare) in un settore “a concorrenza”, con i benefici che tale struttura comporta per i consumatori.
Nel passato il legislatore tentò di mettere a gara il servizio, per permettere ad altri operatori di aggiudicarselo promettendo standard migliori.
Questa soluzione, salvo rari casi, è risultata però inefficace a causa degli affidamenti “in house”, mediante i quali il servizio continuava ad essere appaltato ai gestori già esistenti sul territorio. 

Successivamente, quindi, il legislatore aveva potenziato la figura dell’Ente Regolatore (”Authority”), in modo che facesse il “mercato”.  Avrebbe infatti fissato le tariffe con meccanismi premiali/penalizzanti in base ai risultati della gestione, orientando di fatto i gestori verso una maggiore efficienza ed efficacia operativa. Aveva inoltre introdotto il meccanismo degli “indennizzi automatici”: in caso di inottemperanza nel garantire i livelli minimi di servizio previsti dalla carta del servizio, il gestore avrebbe dovuto indennizzare gli utenti, direttamente e senza necessità di formali contestazioni, con perdite economiche potenzialmente consistenti.

L’ UTBIBE S.p.A. ritenne quindi opportuno effettuare un’analisi della conformità degli attuali livelli di servizio rispetto ai nuovi standard.

La nuova delibera dell’autority era giunta in un momento cruciale: l’azienda si trovava ancora nella fase di riorganizzazione post-costituzione, avvenuta qualche anno prima con la fusione delle società operative prima esistenti. Un processo di integrazione e omogeneizzazione che procedeva a rilento: troppo poco strutturato e continuamente rallentato dalle incombenze della gestione ordinaria,
in 5 anni, non aveva ancora dato i frutti sperati.

La direzione di UTBIBE ha quindi deciso di affidare ad un team di partners SJConsulting il compito di analizzare lo stato di attuazione del piano industriale alla base della sua costituzione e di tracciare un piano di sviluppo strategico che lo integrasse/revisionasse, tenendo conto dei nuovi sviluppi del settore.

SJConsulting, al fine di fornire un rapido risultato a costi contenuti, ha optato di effettuare un’analisi competitiva della società utilizzando il modello di rating “top utility”. Quest’ultimo è un modello di analisi delle performance aziendali dedicato al settore delle utilities, con il quale – annualmente – viene assegnato il premio “top utility” dell’anno.

Tale soluzione ha permesso di effettuare l’attività di benchmark di UTBIBE S.p.A. in modo quasi immediato, senza dover affrontare i costi di ideazione di un modello di riferimento ed il successivo  reperimento dei dati dei competitors per popolarlo.

Nell’arco di due mesi sono stati elaborati i dati (interni), confrontati con quelli dei partecipanti al premio e identificati i gap prestazionali e le aree di miglioramento.

Nei successivi due mesi sono stati elaborati 4 programmi di intervento mirati a:

• Nel breve termine, raggiungere gli standard di servizio fissati dall’Authority, al fine di mettere in sicurezza l’azienda da sanzioni/costi per non conformità
• Nel medio termine, avere performance pari o superiori a quelle dei top performer del settore.