Come primo step dell’incarico, i partner SJConsulting hanno analizzato la storia della società e approfondito il piano industriale su cui si era fondato lo sviluppo dell’impresa.

In seguito, a livello di comitato di gestione degli investimenti (di SJConsulting), ha condotto un’analisi strategica delle soluzioni attuabili per lo sviluppo di un nuovo business plan. L’obiettivo era di accelerare la crescita della società ETCORE S.p.a., bilanciando le esigenze di finanza con i vincoli imposti dalla recente esposizione finanziaria accesa per la realizzazione del nuovo sito.

Il passaggio nel board si è reso necessario (e poi risultato vantaggioso) dato che la proprietà di ETCORE aveva chiesto l’entrata di SJConsulting nell’equity del veicolo che avrebbe successivamente acquistato la società target.

La strategia scelta è stata infatti quella della crescita tramite acquisizione di un competitor, mediante un’operazione di LBO-Leveraged Buy-Out.
In sintesi, si è trattato di creare una nuova società “vuota” (newco, che chiameremo B-ETCORE srl ), la quale avrebbe incorporato la società target. L’operazione di acquisizione si è finanziata per la maggior parte a debito (a leva) e la rimanente parte con equity, quest’ultimo diviso tra ETCORE S.p.A. e, in parte minoritaria, tra partner di SJConsulting.

La soluzione permetteva il perseguimento dei seguenti obiettivi:

• Presidio del gate “EST”, per intercettare il traffico di clienti verso il nord est
• Ottimizzare il ROI dell’operazione, sia dal punto di vista temporale, sia da quello dell’ìmpegno di capitale richiesto ai soci, sia per l’effetto positivo dei benefici fiscali sul servizio del debito 
• Acquisire un parco clienti già avviato, per autofinanziare in parte l’operazione con cash flow “pronto”
• (successivamente) sfruttare le sinergie e le economie di scala derivanti dall’investimento a livello di gruppo.

Identificato il profilo della società target, è stato avviata l’attività di “scouting” sulla scorta del profilo ideale stilato nel nuovo business plan.
Nell’arco di 4 mesi sono state condotte le prime negoziazioni con una short list di possibili aziende da acquisire e, successivamente, chiusa la fase di due diligence con quella identificata come target.
Il closing dell’operazione è stato realizzato a 6 mesi dall’avvio del processo di M&A e a 8 da quello di avvio dell’operazione di progettazione del nuovo business plan.

Acquisita la società, si trattava di implementare la “FASE 2” del piano industriale, forse ancora più complessa della prima: l’integrazione della nuova realtà nel gruppo e il perseguimento degli obiettivi prefissati.